¡¡¡Era El Proceso Lionel!!! El Líder Infinito
Por Aníbal Verdier - 2ValueConsulting
Articulo publicado el día: 04/05/2023
Habiendo transcurrido casi 4 meses desde la obtención de la 3er copa del mundo, un logro para el país y la selección histórico, que quedará siempre en nuestra memoria y corazones. Al menguar la espuma de los festejos, más que merecidos, por cierto; me pregunto: ¿Hubiéramos festejado igual si hubiéramos perdido la final? ¿Hubiéramos como país celebrado el segundo puesto? La realidad es que, sin merecerlo, estuvimos a segundos de perder esa épica final ya catalogada como una de las mejores finales de la historia.
Me temo que la respuesta es NO, hubieran empezado las criticas de los periodistas y la opinión pública, palabras como fracaso resonarían por todos lados, Messi solo gana en Barcelona, Di Maria es un muerto y ambos seguramente hubieran renunciado a la selección. Y este relato es conocido….
La polaridad ganar-perder, éxito-fracaso de los sistemas con mentalidad finita como dice Simón Sinek son el fracaso en si mismo. Promueven solo la obtención de resultados a cualquier costo en el corto plazo, en detrimento de los procesos y beneficios duraderos de largo plazo. En el mundo de los negocios, esto se ve de manera cotidiana, ya que lamentablemente salvo excepciones, el sistema promueve el corto plazo. Wallstreet pide resultados anuales o los accionistas se van, las empresas que no dan rentabilidad flaquean rápidamente, los gerentes que no obtienen los objetivos anuales son reemplazados, la gente que comete errores es despedida o relegada.
Adicionalmente, el juego de mentalidad finita carece de propósito, de una causa justa que vaya más allá de los resultados, de ganar o perder, de generar rentabilidad en el corto plazo o tener un año con perdida. Esta filosofía no tiene en cuenta los procesos, la constancia de propósito, las visiones de largo plazo disruptivas, la resiliencia, los valores y en especial no consideran a la gente.
James Clear, en su libro “Hábitos Atómicos” explica como los pequeños detalles y cambios en cualquier actividad hacen la gran diferencia. Estos cambios de hábitos funcionan como la fórmula de interés compuesto, y se logran a través del proceso en el tiempo y propone un método para lograrlo. No se trata de una victoria aislada, por el contrario, se trata de muchas y muy pequeñas victorias en el tiempo.
En el juego de mentalidad infinita, no se trata de ganar o perder, de vencer a la competencia, sino de persistir en el juego, de competir con uno mismo y con el tiempo, de lograr materializar la causa justa, de alcanzar el propósito. Cuando los lideres actúan con esta filosofía, ponen a la gente primero, trasmiten esa pasión a toda su organización, validan el error y el aprendizaje, generan empoderamiento y compromiso con la causa, motivan a los equipos a perseguir el propósito. Y mas temprano que tarde, terminan ganando el partido.
Esto es exactamente lo que sucedió y el ejemplo que nos dieron un grupo de chicos de solo 28 años promedio. Con Lionel Messi a la cabeza, líder de mentalidad infinita y una causa justa: “Ser campeones del mundo con su país con su patria”, valoraron el proceso aún con varios resultados adversos, persistieron en el juego durante más de 10 años, no claudicaron, consolidaron el equipo de trabajo, aprendieron de sus errores y finalmente consiguieron el objetivo. SER CAMPEONES DEL MUNDO CON SU PAIS.
Ya que terminó la efervescencia que la victoria nos brinda, es vital que capitalicemos y aprendamos de esta experiencia extrapolando esta mentalidad a la vida cotidiana, como país, en nuestras empresas u organizaciones. En la política. Es crucial identificar nuestro propósito, aquel que justifique todo el esfuerzo del corto plazo y guie el camino y los objetivos de largo plazo. Priorizando el proceso y las formas, el camino y no el destino, el sistema y los valores; si queremos modificar el resultado final del partido de la vida.
Como en los maratones, ultra-maratones o carreras de pie de larga distancia, aún a nivel profesional, se premian los 3 o 5 primeros puestos. Todos se suben al podio para la foto, inclusive el segundo abraza y felicita el primero, y entre todos, por cierto. El ultimo festeja como el primero. Y esto se debe fundamentalmente, porque los corredores valoran el proceso más que el resultado, todos entienden el propósito y la pasión, y que si continúan corriendo por su causa, eventualmente se invertirán los lugares en el pedestal.
¡Felicitaciones Lionel! Por el proceso….
Cuando dar la vida por YPF se transforma en literal
Por Franco Córdoba, enviado especial a Comodoro Rivadavia para TELAM
Articulo publicado el día: 19/10/2022
Yacimientos Petrolíferos Fiscales como muchas grandes empresas tuvieron trabajadores que supieron desarrollarse en un ámbito de trabajo, responsabilidad y alcanzar metas y objetivos, las cuales hicieron que destaque la labor de estos con una función, la del Administrador en cualquiera de los yacimientos. Así le sucedió al Ingeniero Raúl Verdier, un ypefiano que falleció dándole su vida a la empresa.
Su hijo Aníbal Verdier, de profesión Ingeniero, y quien trabaja para la YPF de bandera española, ahora en manos del Estado Nacional, recuerda a su padre y remarca en diálogo con Télam que “es una pena que YPF lo haya perdido, porque habría hecho una gran carrera laboral, ya que era un hombre que rompía con los moldes”.
Verdier remarca que tal era la capacidad de su padre que fue enviado junto con su familia becado a los Estados Unidos para hacer un posgrado, el primero de los empleados que se capacitaron en el extranjero.
“Cuando se privatiza la primera parte de la empresa, José Estenssoro habló con los líderes de todo el país y por medio de una consultora le dio la chance a los mejores de se vayan con una beca completa de un postgrado en Estados Unidos, junto a la familia”, indicó.
El postgrado era en Dallas, Texas, una de las “mecas del petróleo” de aquel entonces, y fue el destino de la familia Verdier, gracias al trabajo desempeñado por Raúl en su etapa ypefiana que arrancó en 1973, en Rio Gallegos y por la cual a los cuarenta años ya era administrador de Yacimiento.
“Fue increíble llegar a Estados Unidos y hacer un postgrado, no era como ahora, sino algo impensado, donde las distancias no eran cortas. Es como si hoy te fueras a la luna: Que nos manden a todos, te conserven tu cargo y además te capaciten y paguen los costos fue raro y soñado para la familia”, recuerda Aníbal quien terminó la secundaria en Dallas.
En cuanto a don Raúl, para su hijo “fue tremendo verlo estudiar”, porque no sabía hablar inglés y leía doce o trece horas por día.
“Se comía los libros y hacía todo a pulmón, porque no había convenio con ninguna universidad y aparte no teníamos visa. Casi nos echan, porque a los cuatro meses se vencía la documentación y teníamos que tenerla en regla para justificar que estudiábamos” recuerda entre risas, pero dejando en claro que era una situación no buena para pasarla en otro país.
“Papá se las ingenio con el plan de estudio y venció todas las barreras y hasta llegó a negociar con la facultad por el nivel bajo que tenía de idioma y en vez de cursar 4 materias hacía tres e inglés, como para que no perder el tiempo”, agregó.
Las adversidades de una cultura diferente en una familia que estaba acostumbrada al calor y la fraternidad de los ypefianos en cada uno de los campamentos o yacimientos donde se encontraran, era el contraste de las costumbres anglosajonas, algo con lo que tuvieron que convivir y apoyarse mutuamente.
“Fue lindo desafío, me tuve que apoyar en cada uno de los miembros de la familia. Nosotros sabíamos que debíamos tirar para adelante y estudiar lo mejor posible. Como decíamos: ir todos juntos para adelante”, recordó.
“Yo estudiaba Shakespeare, mi hermana que comenzaba en la facultad, mi madre que siempre le gusto estudiar lo hacía con el inglés, más papá, todo era un apoyo mutuo”, rememora.
En cuanto a la adaptación de los Verdier en Estados Unidos, Aníbal recuerda que “se hacía todo en grupo, nunca nadie se quedaba solo”.
“Allá estábamos con papá, mamá, mi hermana más grande y mi hermano más chico, solos todo el año y no habían tantas cosas como ahora para comunicarse. Pero salíamos en grupo a cenar, al cine o a caminar. Costaba hacer amistades, pero fue una experiencia que hoy sería impensada: un postgrado, todo incluido para vos y la familia, guardando el cargo de papá”, reconoció
Verdier padre ingresó en el año 1973 a YPF, luego de estudiar en la Universidad de Cuyo, Mendoza, y trabajar en Vialidad Nacional. Cuando ingresó en YPF, recibido de Ingeniero, lo enviaron directamente a Río Gallegos, junto con su mujer y su hija de 40 días de vida.
En ese campamento nació Aníbal en el año 75 y su hermano más chico, tres años más tarde.
El desarrollo de su trabajo como ingeniero de planta, hizo que Raúl Verdier fuera rotando desde los yacimientos de Río Gallegos, y luego como Jefe de planta y producción. A los cinco años estuvo en Plaza Huincul, Neuquén, donde luego se dirigió hasta Vespucio, provincia de Salta, en ambos casos como administrador.
La familia Verdier cuando llegó a Plaza Huincul, el yacimiento más grande de YPF, Raúl era una personalidad muy importante, el Administrador, “tenía tanta o más importancia que el propio Gobernador”, indicó su hijo.
Sin embargo, la vida de este ingeniero prestigioso de YPF, se vio truncada a raíz de un accidente fatal ocurrido en 1994 en Mendoza, algo que para su hijo “le quito la chance de hacer carrera en YPF y llegar bien lejos, porque era un gran profesional”.
“En mayo de 1994, antes de la muerte de José Estenssoro y tras el regreso de Estados Unidos iba a hacer un relevo en Mendoza, algo que mi papá no quería, pero como estaba su mamá decidió hacerlo. Su proyección después del postgrado lo llevaría a Comodoro Rivadavia, como uno de los destinos para ser Administrador”, cuenta Aníbal, quien hoy trabaja en Las Heras, provincia de Santa Cruz, como Jefe de Producción.
“Fue bastante brusco lo que sucedió. En el yacimiento, un martes su segundo día, mi papá salió con dos compañeros a hacer una recorrida y agarró el volante porque le gustaba manejar, venía conduciendo despacio, como se hace en los yacimientos y en una curva a un camión se le cortó la dirección y se le vino encima “, recuerda con un nudo en la garganta.
“Justo el mayor impacto fue en la puerta de donde él manejaba, fue una fatalidad tremenda: Algo impensado y violento para nosotros que estábamos en Buenos Aires, viajamos de urgencia”, agregó con el dolor de una pérdida irreparable.
Sin embargo, con el correr del tiempo y la carrera que Aníbal transita actualmente, que es la del petrolero, se encontró en la curva de la Barranca, donde su padre perdió la vida.
“Regresé y trabajé en ese lugar. Hice el camino que le tocó hacer a papá, pensaba, frenaba la camioneta, pero después me acordaba de que él nos había enseñado a mirar hacia adelante, que había que continuar”, rememoró.
Para este hijo de ypefiano, su padre le “dedicó la vida al trabajo, con responsabilidad, dedicación y tratando de ser un buen empleado y persona”, y que eso “fue uno de los mejores ejemplos que se guardan”.
“Raúl fue muy especial, esas personas que rompen con el molde y más allá que sea subjetivo porque es mi papá. Que haya salido de una familia humilde, estudiar y trabajar en la Universidad de Cuyo, recibirse como Ingeniero para mantener a su familia como lo hizo, eso lo hace un gran hombre”, remarcó.
“Una pena que la familia e YPF lo hayan perdido, se que él estaría dirigiendo en un alto cargo a la empresa que el tanto quiso, porque no era una persona que se iba a quedar viendo que pasaba”, finalizó.
La Escucha Efectiva
Por anibal verdier para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Articulo publicado el día: 05/05/2021
La comunicación humana tiene en términos generales dos aristas. Hablar y escuchar. Comúnmente se considera que hablar es el aspecto activo y escuchar el pasivo. Esto probablemente remite a que "el escuchar" simplemente nos sucede, es espontáneo, por el contrario, el hablar es un acto voluntario. Todos estamos enamorados de nuestras palabras y tendemos a hablar, mucho más de lo que escuchamos. Sin embargo, nuestra biología, nos ha dado dos oídos y una boca. ¿Será para escuchar el doble de lo que hablamos?
Escuchar no es lo mismo que oír, escuchar es la suma de percibir más construir una interpretación. Para percibir es necesario la atención total más allá de oír, leyendo también el lenguaje emocional y corporal del interlocutor. Recién ahí se puede formar una interpretación acabada. En cualquier caso, la escucha efectiva es muy activa; en la misma se debe apagar el parloteo interno, esas conversaciones con uno mismo que ocurren en paralelo mientras platicamos y apartan el foco atencional a nuestras propias inquietudes.
En la escucha indefectiblemente existe una brecha. Uno dice lo que dice y los otros escuchan lo que escuchan, a partir de sus propias experiencias, distinciones, estados de ánimo y juicios. Cada uno es un observador diferente, escucha e interpreta a su manera, existiendo siempre un gap en toda conversación. Lo primordial es reconocer que esa brecha existe, y en última instancia, es responsabilidad de uno, reducirla al máximo posible.
Hasta ahora la comunicación efectiva se ha sustentado en lo que mantenemos en "común". Cuando ello acontece, al escuchar, solo nos escuchamos a nosotros mismos. Lo que escuchamos es melodía para nuestros oídos. En cambio, cuando lo que predomina es la diferencia, la comunicación se ve comprometida. Reaccionamos frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación.
Nuestra historia ha sido hasta ahora una historia basada en un bloqueo en nuestra capacidad de escucharnos. No sabemos escuchar nuestras diferencias, sin invalidarnos. Existe una enorme brecha en la comunicación, como así también a las incompetencias de escucharnos más allá de las diferencias en las posiciones u opiniones. Cada vez que entramos en una conversación desde "posiciones tomadas", sin estar abiertos a cambiar, comprometemos la escucha. Escuchar a otro diferente requiere de una disposición particular: el Respeto. El respeto es la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo.
De no aprender a escucharnos, comprometeremos fuertemente nuestro bienestar y progreso, pagando un costo (no solo económico) elevadísimo como sociedad.
La sinergia propia de las organizaciones, instituciones, empresas y equipos de alto desempeño en general expresa la capacidad de transformación que nos proporciona el hablar del otro y que, a su vez, nuestro propio hablar es capaz de activar en los demás.
Si lo que vas a decir no es más hermoso que el silencio, no lo digas..
Líder Como Coach – Crisis Del Modelo Tradicional De Liderazgo
Por anibal verdier para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Articulo publicado el día: 18/03/2021
Desde la revolución industrial a esta parte, signada por el avenimiento de la división científica del trabajo tayloriana, y las cadenas de producción tan afamadas por entonces, de Henry Ford; ha habido enormes cambios tecnológicos y productivos.
El modelo tradicional de gestión y liderazgo reinante se basó mayormente en estructuras piramidales, muchas provenientes de organizaciones militares. En estas la jerarquía era todo, las ordenes fluían de arriba hacia abajo, la información y toma de decisiones solo para los jefes.
Este modelo predominaba cuando el trabajo manual (manpower) era preponderante. Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar eran las funciones principales del jefe, quien sustentaba su liderazgo en la autoridad formal. Era coercitivo, las veces de un gerente/capataz. A la vez, se sumaba el elemento del miedo, o más bien el poder del miedo. El error no era tolerado.
La contribución de Taylor era simple, y se resumía en dos operaciones diferentes. La primera operación estaba relacionada con el trabajo manual y la destreza física del trabajador como fuente de productividad. Y la segunda, fue ir más allá en introducir los componentes de movimientos y tiempos, y así nace la disciplina que hoy es conocida industrialmente como "Estudio de Tiempos". Este estudio no lo podía hacer el trabajador, lo debía hacer el "Ingeniero", lo cual generaba una separación radical entre el obrero y el ingeniero/jefe. Es decir, se separaba el musculo (la ejecución) del pensamiento (diseño).
En la actualidad, este paradigma está en crisis y en vía de extinción. El obrero del siglo XXI, es el trabajador del conocimiento. El jefe tradicional es el principal obstáculo del desempeño de su gente. Los subordinados suelen saber más que ellos en sus respectivas áreas de experticia. El trabajador de conocimiento aplica sus conocimientos conversando. Los resultados que genera no sólo dependen de lo que sabe, sino de la manera cómo conversa, de sus "competencias conversacionales". Se puede decir que es un agente conversacional, su destreza física poco tiene que ver con la productividad. El trabajador de conocimiento participa de las decisiones que ejecuta: el poder se distribuye. La gestión impositiva del gerente o lo que Goleman define como "Estilo Coercitivo", solo debe ser usado en casos de emergencia en las organizaciones.
En este ámbito, el gerente del futuro (y del presente) es un líder-coach. Capaz de proveer espacios de "autonomía responsable". Gestionando por resultados y procesos. En ámbitos adonde se debe Re-legitimar el error. La innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error y de tomar riesgos. El error (controlado) se convierte en condición de logro. La disolución del miedo y generación de confianza son claves. El gerente es un líder más allá de la autoridad formal, un líder de líderes, delegando gran parte de la iniciativa.
El líder como coach, debe propiciar permanentemente la optimización de las redes conversacionales en su organización, en la eficiencia de las conversaciones, está el éxito del negocio. Su autoridad descansa en su "ascendencia" con la gente, y debe ser ganada frente a personas con las cuales no tiene autoridad formal. Requiere de un nuevo tipo de gerente, un aprendizaje profundo, un tipo de aprendizaje que nos transforme como persona. Una gerencia de si mismo.
Según Michael Hammer (Ingeniero, Profesor MIT, conocido como uno de los fundadores del "Management" y "Business Process Reengineering"), el gerente capataz ha muerto, el nuevo gerente es un gerente/coach.
La GestiÓn Del Territorio
Por anibal verdier para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Articulo publicado el día: 10/02/2021
La gestión de los territorios, más aún en los sitios en los que priman las industrias extractivas de recursos agotables, como puede ser la cuenca del Golfo San Jorge, no se puede abordar, sin antes entender y profundizar en el concepto del Capital Social. Este tópico toma más relevancia en estos tiempos de discusión de la minería en Chubut y en otros lugares del país.
Se suele denominar Capital Social al ambiente (como la materia oscura del universo), que vincula todas las relaciones dentro y entre organizaciones de la sociedad. Este capital consecuentemente debe ser desarrollado y no omitido, debe exaltarse prodigiosamente y no soslayarse o intentar a través de cosmética menospreciar su importancia en el éxito de la gestión.
El capital social según Bernardo Kliksberg, está definido por 4 dimensiones:
Confianza en una sociedad
-Expectativas de confiabilidad de unos hacia otros -Percepción de la gente hacia los demás
Capacidad de asociatividad
-De una sociedad de generar todo tipo de formas de cooperación. Capacidad SINERGICA
-Densidad del tejido social (# organiz.% particip., horas de dedicación)
Conciencia Cívica
-Actitud que las personas tienen frente a aspectos de interés colectivo y público
Valores Éticos
-Parte fundamental de los activos productivos de la sociedad
El valor del capital social dentro de las organizaciones, genera una revolución del pensamiento por lo que los líderes deben adquirir las competencias para conducir el cambio.
Desde hace años y reconocido por las organizaciones el rol del desarrollo del Capital Social en el éxito de la gestión, los gobiernos y las empresas, han tratado de generar acciones que se resumen en el concepto de Responsabilidad Social. Hoy nadie discute que no es viable tener empresas ricas desarrollando sus negocios en pueblos pobres, es más, es casi un axioma esta aseveración. En los últimos años se ha reforzado tanto este concepto que, con el objeto de darle entidad y orden al mismo. Las ISO ( International Organization for Standardization por sus siglas en inglés) conformó un comité técnico para elaborar una Guía de Práctica de RS que fue editada en Nov. 2010 con el nombre ISO 26000 (Se trata de una guía no de una norma certificable).
Asimismo, muchos grupos empresarios y organizaciones de segundo orden han elaborado guías y recomendaciones para la implementación de prácticas relacionadas al tema, entre ellas es de destacar los trabajos realizados por el ICMM (International Council of Minning and Metals) conformado por las empresas mineras más importantes del mundo, que resulta un trabajo significativo para la industria extractiva.
Como he señalado precedentemente, el éxito de la gestión (resultados en términos, económicos, productivos, y sociales, de crecimiento, y la eficiencia y eficacia de los procesos) es solo posible si se considera el territorio con sus particularidades y necesidades económicas y sociales. Esto se hace aún más crucial si además se trata de la explotación de recursos extractivos agotables con potenciales pasivos, que resultan de propiedad comunal de la cual el territorio es fuertemente dependiente.
Sin duda entonces, gestionar el territorio como parte del negocio, desarrollar el capital social, mediante procesos inclusivos que involucren a todos los actores sociales de la manera adecuada resulta una necesidad y es un factor clave del éxito.
El otro factor de éxito es la confianza, como lo expresa claramente S.M.R. Covey, la confianza aumenta la rapidez y reduce los costos. Todo fluye mejor, todo a pesar de las dificultades que se presentaren es mucho más eficaz y eficiente en un ambiente de confianza. La falta de confianza es un impuesto que hay que pagar en los negocios y por el contrario la confianza es un beneficio que multiplica las utilidades.
"La capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas, clientes, socios, proveedores, trabajadores y la sociedad, es la competencia de liderazgo clave de la nueva economía global."
La confianza hace que los empleados, las organizaciones, los gobiernos y la comunidad en general actúe en consecuencia a quienes confía y por lo tanto se reducen los riesgos de conflictos y consecuentemente todo lo que ello conlleva.
El desarrollo territorial, requiere reconstruir la confianza entre los actores del territorio generando señales claras en ese sentido. La confianza se construye entre otras cosas en lograr que la población del territorio perciba que su problemática esté entendida en sus propios términos, y la habilidad es conseguirlo dentro de los objetivos y valores de la organización.
No podemos, obviar que tanto el Desarrollo del Capital Social, como la Confianza son factores que por sí solo no generaran resultados si no se cuentan con herramientas de gestión, metodología probadas que lleven adelante estos procesos.
La confianza, es también confianza en las competencias, si las personas, no son reconocidas como capaces para llevar adelante tal o cual proceso, la confianza desaparece.
A manera de conclusión, podemos decir: • Para el éxito de la empresa, es menester una Gestión del Territorio que considere sus propias particularidades. • Esta gestión debe propender al Desarrollo del Capital Social en términos, entre otros de lo que se denomina Responsabilidad Social. • Es necesario infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza en todos los actores y partes interesadas. • Los directivos y líderes deben adquirir competencias para desarrollar la RS, generar Confianza y conocer e implementar metodología y herramientas de gestión para llevar adelante los cambios. Anibal Verdier de 2Value Consulting sobre texto de Horacio Grillo (F)
Diversificación Productiva, Una Guía Práctica De Alternativas
Guia para la captura y promoción de desarrollo de productos, equipos, instalaciones y servicios que generen a través de la industria de O&G, alternativas productivas.
Por anibal verdier para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Articulo publicado el día: 10/01/2021
Toda industria extractiva de recursos no renovables, genera en la comunidad una percepción de agotamiento y pasivo; sumado a expectativas de los distintos stakeholders de participación en la renta, superior a otras actividades industriales más convencionales, por decirlo de alguna manera.
Esta situación se hace aún más crítica en las regiones donde la sostenibilidad del lugar está soportada por la explotación del recurso, como puede ser la cuenca del golfo San Jorge. En muchas circunstancias esta situación trae como consecuencias resistencias que dificultan el propio desarrollo de la industria. Es por ello que la generación de oportunidades de producción de actividades distintas a la industria de los hidrocarburos que puedan surgir aprovechando los recursos de esta, resulta una manera más de viabilizar el negocio, manifestar una conducta responsable en su explotación y además en muchos casos generara sinergia en las etapas de generación de estas nuevas industrias.
En la actualidad, la pandemia inédita (o no) del COVID-19 ha acelerado aún más la necesidad imperiosa de contar con opciones productivas en la región.
Las crisis son efectivamente grandes oportunidades para replantear la forma de hacer las cosas, de desafiar los paradigmas vigentes, de agudizar el ingenio. Los contextos cambiantes llegaron para quedarse, finalmente "lo único que es constante es el cambio"
En este marco, planteo desde mi punto de vista, una guía práctica con metodología de rigurosidad técnica para promover la tan ansiada diversificación productiva para todos los actores de la región.
Juicios En Medio De Un Feedback
Por Pablo Galante para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Articulo publicado el día: 11/11/2020
¿Con que me va a salir ahora?
¿Cuántas veces nos preguntamos eso cuando nos llamaron a la oficina del jefe?
¿Qué nos pasa por el cuerpo cuando sabemos que hará un comentario sobre el ultimo entregable o porque no llegamos al objetivo?
¿Fuimos preparados a esa conversación?
Es sabido que recibir feedback no resulta fácil para la mayoría de nosotros. Hasta un comentario bien intencionado puede cambiar el estado de ánimo, tensar una relación o generar ciertas barreras en la comunicación con el líder.
Gran parte de las organizaciones se preocupan por dar herramientas a sus líderes para que brinden feedback de calidad, que resulte una instancia de aprendizaje para el colaborador y dé la oportunidad de trabajar sobre sus puntos de mejora.
La pregunta es: ¿la persona está lista para recibir el mensaje?
La buena noticia es que si conseguís aprovecharlo como una instancia de aprendizaje NO TE PARA NADIE.
En ese sentido, propongo analizar el tema desde la siguiente perspectiva
• Separar el mensaje del mensajero
• Intentar extraer valor de las críticas, incluso cuando es mejorable la forma en la que nos lo han comunicado. No vale enojarse, ni personalizarlo.
• A partir de esa instancia, muchas veces incómoda, prepararnos para crecer, confiar en nosotros, tenemos todas las herramientas para lograr lo que nos proponemos.
• Tratar de no quedarse solo con la observación que hicieron, indagar, conversar para aclarar lo que no cierra.
• No esperar a que termine el proceso de evaluación en la organización para conversar sobre el desempeño.
Por último, recordar que puede ser mejor pedir feedback proactivamente, predispone mejor a las observaciones y seguro mejora nuestra marca personal.
¿Estas dispuesto a despegar hacia el máximo potencial?
¿Cuándo vas a pedirle a tu líder una conversación de FEEDBACK?
Lado A Y B Del Home Office
Por Pablo Galante para depetroleo, especialista en RRHH- 2Value Consulting
Artículos publicado el día: 11/10/ 2020
Al principio se nos hizo divertido, nos reíamos, conocimos y aprendimos a convivir con nuevas aplicaciones, compartimos los bloopers de algunos que mostraban sin querer (otros no tanto) su intimidad en red, dormíamos más, y resolvíamos temas de nuestro trabajo más productivamente. Pero con el tiempo, y como en todos los ámbitos, aparece la rutina y descubrís el "LADO B" del Home Oficce. Ahora estás más tiempo conectado que antes, los más chiquitos te exigen sus desayunos, bajo amenazas de largarse a gritar en plena reunión virtual de tu trabajo, conectás varios zooms escolares por día, zoom-cumpleaños, zoom-despedidas y a tu hogar lo ves cada día más chico.
Pero ¿saben qué? El otro día decidí volver a escuchar el LADO A del Home Office y me volvió a gustar como la primera vez, por eso se los quería compartir. Redescubrí lo hermoso de almorzar en casa, los 4 juntos y al aire libre (si se puede), aprovechar el momento en que hacemos tarea para darles un beso y un abrazo extra a los mini extorsionadores al tiempo que me pregunto… ¿Cómo hice para pasar 4to grado?, nada tiene prioridad por sobre los mates en familia de las 18 y, para completarla, caí en la cuenta de que mi pasión por negociar y el arte de la influencia siguen intactas, claro…, no les dije que negocio cada hora/giga de internet con el resto de mi clan…
¿Qué temas tiene tu LADO A?